Человек, который хочет карьерного роста, обычно проходит стандартный путь. Он приходит в компанию на уровень специалиста. На этом уровне есть руководитель, который достаточно внятно объясняет, что от вас требуется, и вы выполняете эту работу.
‍

Следующая ступенька — небольшой руководитель, тимлид. Это сложный переход. Почему? Здесь кроется первая ловушка. Вот у вас есть пять продавцов, и вам нужно назначить руководителем одного из них. Кого вы назначите? В 90% случаев назначают того, кто лучше продает. Что начинает делать человек на этой должности? Он начинает продавать еще больше. Его продажи растут, а всего отдела — падают, потому что четырьмя другими продавцами никто не занимается. В результате его вызывают на ковер. Он говорит: «Я не могу работать еще больше, я уже и так зашиваюсь, продаю и продаю. Смотрите, какие у меня продажи». Ему говорят: «Ты идиот? Ты теперь отвечаешь за продажи всего подразделения. Иди как-то управляй, чтобы все продавали». 
 

Он продолжает продавать, потому что думает, что если он сейчас становится, то все вообще рухнет. Он находит какое-то время, говорит своим продавцам «давай продавай» и что-то в таком духе, все это абсолютно неэффективно, и его продолжают дальше отчитывать.
 

Получается, компания теряет хорошего продавца и получает плохого руководителя, который потом увольняется. Почему это произошло? Это произошло потому, что управление людьми — это отдельная профессия, и руководитель должен ее освоить.
‍

Управление людьми — это создание условий, в которых другие люди выполняют работу. А руководитель несет ответственность за качество и результат. Это очень тяжелая работа, но он должен ее начать делать. При этом руководитель начального звена должен и руководить, и — в нашем примере — сам продавать.
‍

Управление людьми — это отдельная профессия.
‍

После того, как человек изучил эту профессию, он становится руководителем среднего звена. А значит, у него в подчинении уже появляются другие руководители. Что здесь важно? В первом случае, когда он был небольшим руководителем, его сотрудники знали свою работу хуже него или на том же уровне. Когда он стал руководителем среднего звена, у него появились подчиненные, которые знают свою работу лучше него. То есть, он начинает управлять людьми, которые лучше него разбираются в предметной области. И здесь у него появляется история с завоеванием авторитета.
 

Сначала у него был авторитет за счет экспертизы, когда он был лучшим среди равных. Когда у него в подчинении есть более квалифицированные сотрудники, он должен найти другой источник авторитета. Например, стать хорошим коммуникатором или визионером.
‍

Топ-менеджер должен придумать себе роль.
‍

Дальше он попадает на более высокий уровень управленца, становится топ-менеджером. И здесь ему нужно придумать себе роль. Зачем это делать? Он может делать то, что ему говорят, и абсолютно точно окажется в плохой ситуации. Для того, чтобы придумать себе роль, он должен понять, что от него хочет компания. А что такое компания? Это учредители, это генеральный директор, это его непосредственный руководитель. Он должен разобраться с ожиданиями каждого из этих людей и придумать, что он будет строить. Какую проблему будет решать? Какая у него будет стратегия? Какими должны быть результаты его деятельности?
 

Для адаптации в любой должности executive-уровня нужно разобраться с ожиданиями стейкхолдеров.
 

Иногда ты даже помогаешь формулировать эти ожидания, потому что, как правило, они очень инфантильные. Адаптация нужна даже в самым жестких структурах, это единственный способ удержаться и расти.
 

У любой роли есть история — история деятельности людей на этой должности и ожиданий от их деятельности. Об этом нужно помнить, вступая в новую должность. Кто был до вас в этой должности? Что они делали, что не делали? Что нравилось и что не нравилось в работе этих людей? История роли подсознательно влияет на ожидания от нового человека в этой должности.
  

Также есть история человека, который вступает в должность, его карьера. Он сначала работал в одной компании, потом в другой — у него сформировался свой опыт. Этот багаж он принес на новую позицию. И это дает ему собственное представление о своей роли.
 

С одной стороны есть ожидания от роли человека, с другой — его собственный опыт.
 

И только после разговора со всеми стейкхолдерами, с командой, он поймет, что они думают о его роли, что из его экспертизы релевантно и сможет придумать концепцию своей деятельности. Любой человек должен это сделать, чтобы адаптироваться в должности.