У меня была у меня клиентка, юрист. Она пришла работать в очень крупную западную компанию и быстро выросла до руководителя подразделения. Шаг за шагом она начала расширять юридический отдел — присоединила комплаенс, добавила консультативные функции; то есть делала больше, чем полагалось. И в итоге создала серьезный полноценный юридический департамент.

‍
Потом она заскучала и говорит своему руководителю: «А почему у нас HR плохой? Давайте я стану HR-директором и всё исправлю». У нее были хорошие отношения с руководителем, и он был не против. Постепенно она совершила переход — старый HR директор ушел, и она заняла его место.

Она пришла в HR-департамент со своим представлением о том, как он должен работать.
‍

При этом она совершенно ничего не понимала в HR. И очень хорошо знала, как должен работать юридический департамент в этой компании. У нее появилось обманчивое чувство, что она сейчас отладит фукнцию HR, опираясь на свои представления.

‍
Она начала строить свои ожидания — это первое. И второе, как мы помним, в этой сфере она была некомпетентна. Она стала давать советы на совещаниях, но к ним не прислушивались. Если раньше она приходила к финансовому директору, и он слушал ее как юриста и доверял ее мнению, но в роли HR-директора  в ней не видели эксперта.

‍
К ней все хорошо относились, поэтому не было открытых конфликтов — ее просто стали игнорировать. Через полгода она наняла меня, чтобы я помог ей адаптироваться в роли HR-директора.

‍
Главная ошибка, которую она сделала — ее видение HR функции было оторвано от стейкхолдеров.
‍

От нее ожидали одного, а у нее были свои представления. Она пыталась доказать, что она эксперт, но экспертом не была. В эту ловушку попадают все, потому что люди устроены одинаково. Когда у человека появляется новая роль в компании, он пытается доказать свою компетентность, хотя ее нет (и на самом деле ее никто не ждет). Вместо этого нужно перестать говорить и начать слушать. Зачем? Чтобы узнать ожидания других людей. Нужно прийти, условно, к генеральному директору и сказать ему: «Спасибо за доверие».

‍

И дальше разговаривать о нем: «Какая у тебя цель? Что у тебя получается? Что у тебя не получается? В связи с этим проблемами, которые ты назвал, как я тебе могу помочь? Что ты ожидаешь от моей функции?» Слушаешь и анализируешь, что из этого ты уже делаешь, а что не делаешь. При этом ты ничего пока не обещаешь, потому что ты все еще некомпетентен.
‍
Я отправил ее проводить такие интервью со всеми стейкхолдерами. У нее просто взорвался мозг от того, сколько нового она узнала о запросах к функции HR. Ее роль для нее самой кардинально поменялась. При этом не нужно делать все, о чем тебя просят — в этом секрет. Люди не знают, что им нужно, они только знают, чего они хотят (как правило, то, чего они хотят, им не нужно).
‍
Она собрала все кусочки в единую картину — ожидания от ее работы разных коллег, ее собственные планы; и мы сели и придумали план действий. Это более-менее универсальная история для адаптации в должности. Все должны пройти этот этап.

‍

‍